[13861] in SIPB_Linux_Development
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daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?vKjQp7+8usv030tQSStCU0P)
Sun May 20 04:08:51 2012
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Date: Sun, 20 May 2012 16:08:48 +0800
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您好！linux-dev-mtg
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<TBODY>
<tr>
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<font color="#ffffff" size="5">
<b>
绩效考核暨KPI+BSC实战训练营</b></font><font size="6"> </font></td>
</tr>
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<tr>
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<p align="left">
<font color="#000080">
<b>
【课-程-详-情】</b> </font><font color="#000000"><br>
时间地点：
<b>
2012年5月24-25日</b></font><b><font color="#ff0000">上海</font><font color="#000000">
6月08-09日</font><font color="#ff0000">广州</font><font color="#000000">
6月15-16日</font><font color="#ff0000">北京</font><font color="#000000">
7月20-21日</font><font color="#ff0000">深圳</font></b><font color="#000000"><br>
培训费用：
<b>
3200元/人(</b>包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)<br>
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。<br>
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)<br>
备 注：<br>
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；<br>
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；<br>
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；<br>
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。</font><b><font color="#000000" size="2"><br>
</font>
<font color="#008000" size="2">
主办单位：企-业-培-训-网
www.</font><font color="#000000" size="2">china71px.com<br>
</font>
<font color="#008000" size="2">
免费热线：
</font>
</b>
<font color="#008000" size="2">
<b>
４００-６８０-６８０７
电话：０７５５-６１２８１３５０</b><br>
</font>
<b>
<font color="#008000" size="2">
报名信箱：
<a href="mailto:qiyepeixun168@163.com">
qiyepeixun168@163.com</a>
报名咨询Ｑ/Ｑ：</font><font color="#0000ff" size="4">６９８３４３６</font></b>
</p>
<p align="left">
课程简介：
<br>
韩非子曾经说过，
“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，
则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而
功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”<br>
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？<br>
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。<br>
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价<br>
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。<br>
那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？<br>
问题二：职能部门该如何考核与评价<br>
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？<br>
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？<br>
问题三：为什么员工不愿意做的更好<br>
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？<br>
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？<br>
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？<br>
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？<br>
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。<br>
--------------------------------------------------------------------------------<br>
课程大纲：
<br>
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<br>
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；<br>
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？<br>
短期考核还是长期考核？<br>
短期利益还是长期利益？<br>
关键业绩还是非关键业绩？<br>
绩效管理如何与战略接口？<br>
KPI成绩与奖金挂钩的问题？<br>
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；<br>
传统文化对绩效管理的影响<br>
为什么没有人愿意做A？<br>
为什么推行绩效管理这么困难？<br>
3、管理基础对推行KPI的影响<br>
<br>
二、绩效管理的方式方法<br>
1、模糊感觉判断法；<br>
2、360°评估；<br>
3、强制分布法；<br>
要不要排名？<br>
谁和谁排名？<br>
怎么排名？<br>
4、关键业绩指标考核；<br>
<br>
三、KPI操作中的几个基本问题<br>
1、什么是目标与指标<br>
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点<br>
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；<br>
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题<br>
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<br>
3、在公司建立KPI体系的思路；<br>
<br>
四、平衡计分卡<br>
1、什么是平衡计分卡；<br>
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；<br>
3、平衡计算分卡落实的三种方式；<br>
<br>
五、如何分解KPI<br>
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？<br>
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？<br>
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系<br>
2、分解指标的2种基本方法<br>
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式<br>
4、按照驱动因素分解的四种方法<br>
按照指标的结构分解法；<br>
OAM分解法；<br>
贡献路径图法；<br>
流程关键控制点法；<br>
5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等<br>
<br>
六、指标词典的编制<br>
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?<br>
1、为什么需要定义KPI<br>
2、财务指标定义时，需要注意的问题；<br>
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；<br>
4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？<br>
<br>
七、任务指标如何定义<br>
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？<br>
1、职能部门工作的特点；<br>
2、什么是任务指标；<br>
3、难度不同的任务考核；<br>
4、工作量不均衡如何处理？<br>
5、谁来制定任务？<br>
6、临时任务多如何处理？<br>
7、任务指标的定义模式；<br>
<br>
八、目标值的确定<br>
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？<br>
1、设定目标的痛苦；<br>
2、目标订不准怎么办？<br>
3、没有历史数据怎么办？<br>
4、竞争，资源，能力对目标的影响；<br>
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法<br>
6、长周期的目标如何分解到短周期；<br>
<br>
九、KPI的计分方式<br>
1、比率法；<br>
2、层差法；<br>
3、说明法；<br>
<br>
十、权重的设计<br>
1、什么是指标的组合方式；<br>
2、组合方式的种类；<br>
3、设置权重的步骤与注意问题；<br>
<br>
十一、主基二元考核法<br>
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？<br>
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？<br>
1、KPI所无法解决的问题；<br>
2、主要绩效与基础绩效的关系；<br>
3、如何在实践中运用主基二元考核法；<br>
<br>
十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；<br>
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？<br>
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；<br>
2、推行绩效管理需要解决观念问题；<br>
3、推行需要解决制度与技巧问题<br>
4、推行需要解决心态问题；<br>
<br>
十三、绩效沟通<br>
1、计划阶段的绩效沟通<br>
2、辅导阶段<br>
3、考核阶段的绩效沟通<br>
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；<br>
--------------------------------------------------------------------------------<br>
讲师介绍：蔡巍<br>
蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。<br>
蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》《KPI，“关键绩效”指引成功》《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。<br>
10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团
、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。</td>
</tr>
</table>
</td>
</tr>
</TBODY>
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