[13855] in SIPB_Linux_Development
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daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?vLzQZ8jLhlTFY7ncwO3Iy4Z)
Sat May 19 09:33:48 2012
From dfsgght@worldunion.com.cn Sat May 19 13:33:47 2012
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Delivered-To: linux-dev-mtg@charon.mit.edu
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Received: from 144.133.140.219.broad.wh.hb.dynamic.163data.com.cn (HELO worldunion.com.cn) (219.140.133.144)
by charon.mit.edu with SMTP; 19 May 2012 13:33:43 -0000
From: =?GB2312?B?vLzQZ8jLhlTFY7ncwO3Iy4ZUtcTM2Nl8o6E=?=
<dfsgght@worldunion.com.cn>
Subject: =?GB2312?B?bGludXgtZGV2LW10Z4/EvLzQZ9ffz/K53MDttcSfqZDAIQ==?=
To: linux-dev-mtg@charon.mit.edu
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Date: Sat, 19 May 2012 21:33:43 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 4.0 beta 2 [cn]
尊敬的linux-dev-mtg，您好：
從技術走向管理
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時間地點：5月21-22日北京 5月24-25日上海 5月29-30日深圳 6月20-21日北京
參加對象：企業CEO/總經理、研發總經理/副總、公司總工/技術總監、研發項目經理/産
品經理、中試部經理、研發質量部經理 、PMO（項目管理辦公室）主任 、走
上管理崗位的技術人員等
學習費用：4000元/兩天 *買一贈一,不再打折 需在同一個月的同一課程才享有此優惠，
單獨一人收費2600元。（含兩天中餐、指定教材、證書、茶點）
◆會-務-組-織：環☆球☆企☆業☆培☆訓☆網
◆全-國咨-詢熱-線：４００６~３９０~７８８
◆深圳聯-系電-話：０７５５~６１２８~３５７０
◆北京聯-系電-話：０１０~５１６５~９６８４
◆上海聯-系電-話：０２１~５１０２~８０７９
◆咨-----詢 QQ：２３６７~１１７８６
溫馨提示本課程可爲企業提供上門內訓服務，歡迎來電咨詢！2012-05-19/21:33:42
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課程背景
根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗發現中國企業 95% 以上的研發中基層主管都是
從技術能力比較強的工程師中提拔起來的:
很多剛剛走上管理崗位的研發人員角色不能轉換，過度關注技術細節；
認真幫助下屬可是他們並不買賬；
凡事親力親爲，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；
希望下屬多提意見，可是他們卻什麽都不說，不願意承擔責任；
上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；
不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯
…… 致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變
爲對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理 ，在這個轉變的過程中，
技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能 、如何培養自己的領導力等是本課程
重點探討的內容。
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課程收益2012-05-19/21:33:42
1.分享講師上百場研發管理培訓的專業經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的
困惑
2.總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
3.掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
4.了解從技術走向管理的五個好習慣（結果導向、綜觀全局、聚焦重點、發揮優勢、集
思廣益）
5.掌握與領導溝通的方法技巧
6.掌握走上管理工作崗位後需要掌握的四個核心管理技能（ 目標與計劃、組織與分派工
作、控制與糾偏、領導與激勵）
7.了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素
8.分享講師數十個咨詢項目的研發管理的案例資料（模板、表格、樣例……）， 幫助學
員制定Action Plan，使得學員參訓後回到自己的公司能夠很好實踐
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專家介紹2012-05-19/21:33:42
Giles 國際系統工程師聯合會會員
專業背景：
十幾年高科技行業從業背景，豐富的研發管理咨詢經驗，在國內某大型知名企業工作近
10年，主持和參與過多個大型産品的研發工作，先後擔任過開發工程師、項目經理、産
品經理、新産品導入部總監、研發項目管理部總監等職位。在任研發項目管理總監期間，
成功組織建立了適合當時情況的研發流程管理、項目管理、技術管理體系。並作爲核心
組成員全程參與了集成産品開發變革項目，與IBM頂尖咨詢顧問一起工作了四年.全面負
責了集成産品開發管理變革項目在某産品線的具體流程落地和推行工作，對整個管理變
革項目的成功起到了至關重要的作用。 後又與IBM顧問合作, 成功主導了功能領域能力
提升項目――新産品導入流程與平台的建設； 在國內某大型知名企業工作期間 ，經曆
了該公司研發管理從不規範到規範化的整個過程，熟練掌握將國際先進的研發管理經驗
與中國企業實際情況相結合來構建研發管理體系的方法 。後應某知名通訊公司的邀請，
以顧問的身份進入該公司的技術中心主導研發管理體系、研發IT規劃,MARKETING管理體
系的平台建設工作。
研發管理咨詢經驗：
從事研發管理咨詢工作以來，作爲項目總監成功的主持了格林威爾、廣州威創日新、某
電子科技集團研究所、國人通信等數十家企業的産品規劃流程體系設計、試驗局流程設
計、知識管理體系設計、中試業務管理體系梳理、研發IT規劃、研發項目管理體系設計、
研發質量管理體系、研發績效管理體系設計、研發KPI體系設計等方面的管理咨詢項目。
研發管理培訓經驗：
曾在各地多次舉辦研發質量管理、研發項目管理、新産品開發流程優化與管理、從樣品
走向量産等公開課，爲數千家企業提供了研發管理公開課的培訓，爲數百家企業進行了
研發管理的內訓；從事研發管理咨詢工作以來，作爲項目總監成功的主持完成了數十個
研發管理咨詢項目體系的建設<産品規劃流程體系設計、試驗局流程設計,知識管理體系
設計、中試業務管理體系梳理、研發IT規劃、研發項目管理體系設計、研發質量管理體
系、研發績效管理體系設計 、研發KPI體系設計等方面> ，有著豐富的研發管理咨詢經
驗，涉及的行業包括通信、軟件、家電、電信運營商、芯片、醫療器械 、交通運輸等，
幫助這些企業建立高效、完備的研發管理體系，對中國企業研發管理體系及創新體制有
著深刻的研究和理解，受到客戶的高度評價。
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課程大綱2012-05-19/21:33:42
一、案例分析（0.5）
1)討論：技術走向管理的煩惱
二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換（1.5）
1)爲什麽要從技術走向管理（背景、原因）
2)技術人員的角色定位和素質模型
3)管理人員的角色定位和素質模型
4)技術型管理者的角色與核心工作
（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技
術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5)技術人員與管理人員的特質
6)研發人員的特點
7)角色轉換過程中常見的問題分析
8）角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
9）演練與問題討論
三、從技術走向管理必備的好習慣（3.5）
1)習慣的價值與培養
2)習慣與原則
3)習慣之一：成果導向
4)習慣之二：綜觀全局
5)習慣之三：聚焦重點
6)習慣之四：發揮優勢
7)習慣之五：集思廣益
四、研發管理者如何與領導溝通（1.5）
1)研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎麽辦？
2)爲什麽研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
3)與領導溝通的重要性
4)無數“革命先烈”的教訓分享
5)領導的溝通類型
6)領導的溝通類型對溝通的影響
7)與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8)與領導溝通的要點
9)高層領導喜歡的溝通方式
10)與領導溝通的方式、方法與技巧
11)與領導溝通謹慎換位思考
12)向領導彙報方式和工具
13)彙報會上領導常問的問題分類
14)爲什麽領導在會上總是不斷追著問？
15)高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）
詳細介紹和模板演示
16)分辨領導的真正需求
17)要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18)如何做個成功的下屬
19)研討：學習本單元的體會列出以後改進的三個要點2012-05-19/21:33:42
五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0）
1)目標對我們的影響
2)個人目標和團隊目標的關系
3)如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4)研發部門和項目的目標如何分解到個人
5)如何幫助下屬制定工作目標
6)目標的制定與下達（SMART化、願景化、共享化、承諾化（PBC）
7)研發項目的目標爲什麽不容易SMART
8)爲什麽培訓了很多次SMART研發項目目標還是做不到SMART
9)研發工作計劃的PDCA循環
10)産品平台規劃、産品路標規劃和産品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11)研發流程與計劃的關系
12)研發項目計劃制定的流程
13)PERT、關鍵路徑和GANNT
14)爲什麽研發項目計劃不用PERT圖
15)産品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16)研發計劃與資源計劃的管理
17)資源計劃指導書舉例
18)資源實施對開發進度的影響
19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發表！
六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1)常見研發組織形式及優缺點
2)如何對研發工作進行分解
3)給研發人員分派工作的原則
4)給研發人員分派工作的步驟
5)給研發人員分派工作中容易出現的問題
6)研發溝通管理的內容
7)溝通的目的與功能
8)溝通的種類與方式
9)有效溝通的障礙/約哈裏窗
10)面對面溝通避免的小動作
11)如何給其它部門分派研發工作
12)研發執行力缺失的原因分析
13)研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14)給研發技術人員創造願景、描繪願景，尤其是關于項目與團隊前途
15)目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、
任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、
分配後的跟蹤與控制、結果反饋）
16)給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）
17)活動演練 30 分鍾：撲克遊戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事
，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，願景與目標共享，結果反饋等）
18)案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
19)案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什麽樣的錯誤可以接受？
20)案例研討：任務下達後完成得不好但因爲是碰到困難又怎麽處理？
21)案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎麽辦
22)案例研討：兩個領導意見不一致，怎麽辦？
七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1)研發工作爲什麽難以控制
2)研發工作的問題管理與風險管理
3)研發工作追蹤的步驟
4)研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5)研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6)研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7)研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8)研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9)研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10)研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11)研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12)研發工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
13)研發部門中的“因人而異”的管理方法
14)研發財經與成本管理的最佳實踐
15)研發費用和成本的控制要點
16)貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點
17)研發費用管理的全流程
18)設計成本的管理方法——目標成本法及應用
19)産品生命周期成本的定義與溝通要素
20)如何控制産品生命周期成本
21)如何從財務和投資角度控制研發多項目資源
22)關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌櫃、與創新的矛盾）
23)關于研發執行力2012-05-19/21:33:42
八、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵（2.0）
1)研發領導權威力的來源
2)研發領導如何發展個人魅力
3)如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4)討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5)研發領導如何授權
6)研發領導如何輔導下屬和培養接班人
7)研發人員的考核與激勵（專題講解）
8)建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
9)研發技術型人才的培育與任職資格管理
10)研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
11)演練與討論
九、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵（0.5）
1)成功的實現角色換位
2)管理技能的培養
3)個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4)組織的融合和團隊的打造
5)給剛走上管理崗位的技術人員推薦的書籍和電影2012-05-19/21:33:42/56932
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