[57961] in Zephyr_Bugs
=?GB2312?B?ubIg067QvSCz6tXvts/R0MzWu+E=?=
daemon@ATHENA.MIT.EDU ($Re-OLIVIA$)
Fri Jul 21 05:21:46 2006
Message-Id: <200607210921.k6L9LZPi029769@fort-point-station.mit.edu>
From: "$Re-OLIVIA$" <bbcsd@fayar.net>
To: zephyr-bugs@mit.edu
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Fri, 21 Jul 2006 17:21:40 +0800
***谢谢您的支持！以下如有需要请与我们联系，同时请转发给相关部门查阅，欢迎来电询问 ！
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※※※ 《共－赢－薪－酬－战－略》 ※※※
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●会●务●组●织： [人 企 咨 询 机 构]
●时●间： 7月29-30日 深 圳
●会●务●电●话：(0 2 0)－ 8567-5553/8567-6585（7条线） 杜小姐、董先生、余先生
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●对●象： 企业中高层管理人员、人 力资源从业人员
●●报名程序：
●1、请您来电索取报名表格及会议通知安排!
●2、报名登记后，我们会发一些课前资料给您查阅！
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●课●程●概●述：
总经理人才的困惑都可以归结为：
个人依赖——有的公司觉得对某些人不满，可又不能换，换了就没人干
人才匮乏——明明觉得某个中高层不行，可是又找不出比他更行的人
…………
为什么一个中高层的领导者从行变成了不行呢？
结论非常简单，就是你进步的速度和企业进步的速度很快。目前我们中国大部分企业里面，进
步最快的是老总，这是我的结论。最爱学习的也是老总，最有效也是老总，最累的也是老总。
没有共赢薪酬战略战略，自然的把中高层跟老板的利益分开了，所以中高层就放弃了学习进步
的动力。
从周期来讲，如果不努力，这个企业在8年左右是一个周期。就像结论一样，七八年是一个周
期。大概花两三年左右时间把下面人干掉，接下来七八年左右就完成一个很平均的忠诚，每一
个每一个都差不多，然后你干掉某一个的时候，你就发现另外一波人就形成无形的压力来对你
进行一种牵制。然后你就发现企业里面形成一种特殊的联系，就是总可以对做不出来的事有一
万个解释，而且千篇一律地说这个部门与那个部门的联系，那个部门与那个部门的联系，反正
一大串。
…………
你的人力资源处于什么样的阶段，就用什么药：
第一阶段：公司成立之初赚钱首先是机会，所以，在第一阶段，把握机会最重要，不要奢谈核
心竞争力之类的东西,小公司就是活命，活命就是机会。
第二阶段：是成长或增长阶段，这一阶段从业务来说，复制最重要,没有复制能力，公司就做
不大，为什么中国的多数公司都做不大？原因就是复制能力差。复制的前提是管理与业务模式
的简单化和标准化,否则如何复制?
第三阶段：属于成熟阶段，即公司主要的利润来源于市场品牌与地位，这时业务最重要的是创
造能力，即如何提前为公司变革做人力资源准备，因为公司在繁荣时期……
投资的人力资源观念：优秀的人才是免费的，平庸的雇员是昂贵的……
让中高层收入与股东汇报挂钩，让为公司创造利润成为真正的口号：
奖惩原则之一：ROE是高层奖惩的主要指标……
奖惩办法：对内公平性对外竞争性……
中高层管理人员薪酬结构……
不同系列中高层管理人员不同的激励组合……
高层的责任是业绩增长，这是对他奖惩的依据……
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●课●程●目●的：
用共赢机制解决核心人员管理难题，用共赢文化解决制度实施难题
两天一晚互动实战，把中高层业绩评估考核模式实施方法带回企业
战略薪酬要着眼人才的投资，放弃成本观念，优秀的人才是免费的，把中高层与股东利益
挂钩，形成共赢文化！
建立一套简单有效的像激励股东一样的中高层薪酬模式，让10个老板跟对手的一个老板
竞争，迅速提升企业整体的战斗力。
把衡量业绩的关键指标放在主要成功因素和客户价值上，最小的资源也能集中一点突破，
最差的市场也能创造市场。
定位转型，老板推动中高层从乘客变为司机，聚集赚钱这唯一的目标，最差的基础也能
打造出优秀的人才！
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●讲●师●简●介：
杨 小 松顾问八年人力资源工作经验和五年人力资源项目咨询成果
创新思维/改变观念，设计制度/模拟实施，打造能力/聚焦赚钱
◆杨 小 松顾问分别于2004年3-8月参与万科集团中长期战略规划项目；2004年8-10月，参与了
三九医贸公司中长期战略规划项目；2004年10月-05年1月，参与中山完美的运营提升项目；
2005年1-5月，参与了广东凌云工贸公司的业务流程咨询项目。
◆2005年下半年开始，杨顾问专注研究中小企业的人力资源项目，结合战略、运营项目的咨询
经验，成功研究了一套成熟的突破中小企业人才瓶径的《共赢薪酬战略》人力资源项目，并作
为项目总监，成功在台州康多利海洋生物保健品有限公司（营业额1亿）实施，获得了企业高
度认可。
培训过的单位： 清华大学中小型企业总裁研修班客座教授，资深人力资源管理专家；
擅长领域：战略规划与变革实施、战略人力资源体系构建、企业内部运营体系构建。
8年的跨国公司工作经验，多年外企人力资源管理经验，3年高层团队管理经验，曾任法国
航空工业集团中国投资企业总经理。
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●大●纲：
第一部分：建立股东和中高层的共赢战略，让公司的战略转化成中高层目标
突破难点：公司利益与中高层利益不在一条线上，企业最后变成老板像头狼，中高层像一群
羊；或者企业变成：一个大老板带动几个小老板，然后去管理业务，最后就演变成诸侯经济。
咨询要点：企业竞争本质是人才的竞争，而多数中小企业很容易出现一个老板与竞争对手的
一个团队的竞争，第一部分就是向中高层传递共赢思维，设计共赢战略，形成企业核心团队
共赢的文化。
◆第一步：明确共赢思维，回答我们为什么在一起？企业如何向前看？
-企业战略的本质：我们在一起为了开发更大的田，分到更多的地
-企业成长的本质：股东、客户、员工、社会的个利益体的管理和价值创新
◆第二步：先谈打下多大的田，再谈分地——找准方向，定好位置，规划中高层的期望
-制定简单有效的企业战略：略高于行业平均水平的业绩增长和回报，把行业标杆定为自己
的远景
-高增长才有高收入：基于公司战略的个人成长和回报目标，把标杆企业的对应岗位定位为
自己的远景
◆第三步：掌握操作工具模版，回去可以反复操作
-公司战略与个人战略制定模板与操作说明
-行业标杆企业的业绩增长与关键岗位收入水平模板
-行业企业平均的业绩增长与关键岗位收入平均值模板
第二部分：制定像激励股东的中高层激励体系，再差的市场也能创造市场
突破难点：强调职位的分配差距而不强调对企业的贡献，结果大家都去争“职位”而不是去
比贡献；强调对结果的考核,而不强调过程与结果的统一，这就经常会牺牲过程的质量，而
鼓励了各种短期行为。
咨询要点：采取与股东一致的中高层激励机制，高层看增长，中层看业绩；中高层一定要参
与做，人们只会对自己的承诺负责，让期望与责任对等，并形成书面的制度与承诺。
◆第一步：就共赢战略制度化达成共识，确定公司利益与个人利益的一体化模式
-高层的责任就是让企业的投资回报得到增加，体现于整个公司的增长
-高层奖惩的依据——将高层业绩与公司总体战略目标及业绩增长挂钩
-中层的责任是把效率提高，体现于关键业绩的提升
-中层奖惩的依据——明确中层管理人员的KPI
◆第二步：就共赢措施制度化达成共识，明确公司增长与中高层回报的方式
回报措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺
-操作模板1：怎样核定高层年薪
-操作模板2：公司高层岗位系数及高管薪酬结构
回报措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放
-操作模板：怎样核定中高层效益工资
回报措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施——实现过程与结果的统一
-操作模板：中高层个人台帐操作方法和模板
回报措施四：通过薪酬分层分类和结构的差异化原则构建中高层管理人员薪酬体系
◆第三步：掌握中高层激励体系整体操作步骤
-明确业绩与薪酬的挂钩模式（公司股东、公司中高层、人力资源部参与）
-明确需要使用的激励组合（公司股东、总经理、人力资源部参与）
-采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）
-进行关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）
-根据业绩—激励表格奖优罚劣（公司股东、总经理、人力资源部参与）
第三部分：业绩指标决定是否创造价值，让20%的行动产生80%的价值
突破难点：大部分企业都想通过提高工作强度和监督指导来增加业绩，80%的时间往往只能
创造20%的业绩，没有找到成功的关键要素就没有努力的方向和路径。
咨询要点：共赢战略的基础是为客户创造更大的价值而企业和中高层获得更大的价值。建
立业绩衡量指标的关注点放在关键成功因素和客户价值上，让中高层工作放到最能产生价
值的地方。
◆第一步：总经理与全体中高层亲自参与，建立公司层面的KPI
1、首先，要明确公司的远景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目
标相一致。
2、其次，成功达到公司的远景，哪些因素是最为关键的？要从中归纳出公司的关键成功因
素（CSF）。
3、第三，明确CSF后，接下来是如何衡量这些关键成功因素，从而得到公司的KPI。
-模板示意1）从CSF出发开发公司级KPI
-模板示意2）公司级KPI的细化分解
◆第二步：鱼骨图法挖掘部门KPI与关键岗位KPI
1、首先是从公司KPI出发出发对部门KPI进行定位，为了实现公司增长目标服务
2、从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底
3、必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
◆第三步：根据个人岗位主要职责，开发相对应的KPI体系
1、这里也要先确定关键成功因素，再进一步确定相应KPI
2、部门对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）
3、关键人员对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）
4、通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
第四部分：启动中高层自适应系统，最差的能力也能打造一流的人才！
突破难点：每年都花了几十万的送出去培训或者请进来培训，可是能力依然没有提升。如
何打造强大的中层成为每个老板最头疼的事情。
咨询要点：定位转型，老板推动中高层从乘客变为司机，聚集赚钱这唯一的目标，最差的
基础也能打造出优秀的人才！
◆第一步：明确定位，成功的定位就成功了一半——中高层只做放大镜
1、中高层：要么做大气层，把公司战略与员工隔开。要么做放大镜，把公司战略聚集到员
工上
2、找准位置：从乘客到司机
3、防止中高层经理在定位上的错误：人是司机了，可眼光与心境还是乘客。
4、老板要有狼性：拼命的环境和机制，乘客永远不会自动变成司机
◆第二步：聚焦目标——中层经理永远只有一个目标
1、案例与实施：戴尔、比尔盖茨为了赚钱，都是中途退学，上完学就没有戴尔、
比尔盖茨了
2、你的工作标准在哪里？——按照稍高于中间层次的员工定工作标准
3、要超越公司的期望：永远没有最好，只有更好
◆第三步：有效的管理下属
1、责、权、利对等——不要为下属承担责任
2、人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的
3、不相信忏悔：永远只有这次，没有下次
4、要想完成目标，永远都不要放弃裁员的权力
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●费●用：
一个普通席位 2500元/人
二个普通席位 2300元/人
三个普通席位 1800元/人
●中心承诺：凡是对课程质量不满意的，均可以无条件退款；课后每家企业将获 得薪酬实
施案例。(每家企业限三人)
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●●报名程序：
●1、请您来电索取报名表格及会议通知安排!
●2、报名登记后，我们会发一些课前资料给您查阅！
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