[43692] in Zephyr_Bugs
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daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?frjazrvJ6LzGoaLIztaw18q)
Sun Mar 26 00:04:03 2006
Message-Id: <200603260504.k2Q53w5p007727@fort-point-station.mit.edu>
From: =?GB2312?B?frjazrvJ6LzGoaLIztaw18q48dPr0L2z6snovMa437y20dDQ3rDgfg==?=
<8899@fourthought.com>
To: zephyr-bugs@mit.edu
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Reply-To: a66_881@126.com
Date: Wed, 29 Mar 2006 13:02:15 +0800
★★★ 您好！如有需要请转发给相关人员，如打扰到您请随手删除，谢谢您的支持！
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《岗位设计、任职资格与薪酬设计高级研修班》
举办时间/地点：2006年3月31－4月2日 （上课地点：上海）
2006年4月28-30日 （上课地点：深圳）
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【主-办-单-位】创威企业有限公司
【咨-询-电-话】(020)－ 85675553 85677981 （10条线） 张先生、王先生
【培-训-时-间】2006年3月31-4月2日 上 海 兆 安 酒 店 ( 上 海 市 恒 通 路 195 号)
2006年4月28-30日 深 圳 市 深 南 东 路 长 安 酒 店
【培-训-费-用】3200元/人(含讲义、午餐、茶点、合影、通讯录)
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ж<讲师简介>ж
吴建国（Jim Wu），澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为
大学特聘教授，《IT经理世界》及中国企管网资深顾问。
留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资
源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。
1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总
裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。
2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家
企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。
接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、
中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地
产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽
默的语言风格，获得客户企业的高度评价。
● 客户评价
“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案
例，在我们公司基本上都遇到过。”
——三一重工总经理助理 宁文伟
“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的任职资格设计方案，非常便于操作，
我们终于找到了一个很好的解决办法。”
——玉柴机器常务副总经理 梁和平
“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给
我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”
——银佳科技总经理 邹立坚
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ж<课程背景>ж
为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？
为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？
为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？
为什么“空降兵”不好用，而“自己人”却很难培养起来？
为什么…………..？
对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的解决方案，
而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。
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ж<课程特色>ж
课程根据原华为培训总监、华为人力资源部副总裁吴建国先生的多年实践经验与研究成果，从国内企业
所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资
源管理者系统性解决问题的能力和实施操练。
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ж<课程内容大纲>ж
★ 第一部分：岗位设计（一天）
一、企业战略与人力资本增值
案例：华为的人才战略与实施
1、人力资源管理的系统模型
企业人力资源管理职能划分的科学依据
2、现实中国企业所面临的关键问题
问题讨论：如何从人事管理走向人力资本管理？
二、组织设计
1、组织设计的基本原则
案例分析：组织设计与业务流程的关系
2、现有组织的基本模式
问题讨论：职能型组织的优劣？
问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？
3、组织设计的基本方法
案例分析：以下组织存在哪些关键问题？
三、岗位设计
1、工作分析
工作分析包含的主要内容
工作分析的基本方法
2、工作分析的输出——岗位说明书
岗位说明书中的六个重要内容
案例分析：比较三个企业岗位说明书的差异
案例分析：岗位说明书设计的难点
岗位说明书的设计步骤
3、岗位说明书的典型应用范例
在绩效管理的应用——岗位职责与衡量标准
在薪酬管理中的应用——岗位价值评估
在人才招聘与调配中的应用
其他应用
★第二部分：任职资格（一天）
案例：从“集体辞职”看华为建立任职资格体系的初衷
案例：Y公司（一家大型国有企业）所面临的问题
任职资格体系的三大组成部分
一、职业发展通道设计
1、职业发展通道设计模型
案例：华为的“五级双通道”
2、职业发展通道设计原则
3、职业发展通道的应用
案例分析：A公司如何解决“下岗干部”的安置问题
二、任职资格标准的设计
1、 标准设计的基本原则
案例分析：如何实现人与岗位的“完美匹配”
2、标准设计的基本方法
为什么“基于行为的标准”才是有效的标准
行为标准设计的难点
案例：区别“行为标准”与“非行为标准”
标准设计的三种基本方法
演练：行为标准模拟设计
3、 管理者任职资格标准设计
问题分析：为什么标准一般是从管理者开始？
案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
4、专业/技术类任职资格标准设计
演练：技术类员工任职资格标准模拟设计
案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
三、资格认证
1、初次认证与周期性认证
2、资格认证的基本步骤
3、如何简便有效的进行资格认证
案例：举证库设计与IT系统支持
四、任职资格体系的典型应用
1、“竞聘上岗”
2、职业发展规划设计
案例：华为用任职资格促进员工队伍的职业化
3、培训体系设计
★第三部分：薪酬设计（一天）
一、薪酬战略
1、以合理的薪酬结构获取企业的竞争优势
案例：华为、摩托罗拉薪酬结构分析
2、薪酬体系评价的四个基本要素
案例：四类典型员工的薪酬期望
3、薪酬如何支持企业战略目标的实现
二、3P薪酬设计
1、基于岗位、胜任能力和绩效的薪酬体系
案例：公平性对员工心态的影响
2、市场定价的基本依据
案例：界定工资等高线的因素
三、基于岗位的薪酬设计
1、岗位价值评估的四种方法
案例分析：评价三个典型岗位的价值
2、因素评估法及其应用
演练：七要素岗位价值评估法
四、基于能力的薪酬设计
1、任职资格等级与薪酬的对接
案例：H公司的能级工资设计方案
2、能级工资与岗位工资的结合
演练：A公司营销与研发系统的工资体系设计
五、全面薪酬体系设计
1、工资曲线、级差、重叠度设计技巧
案例：为B公司设计薪点表
2、基于绩效的浮动薪酬设计
3、薪酬调整矩阵的设计
4、宽带薪酬结构的广泛应用
5、工资递延支付的技巧
6、四种长效激励方案的选择
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■ ■ ■ 报 名 回 执 函（Receipt ）■ ■ ■
请把以下信息填写详细及准确，（如不够填写，请按相同格式复制附后），请正确填写贵司参加本次培训学员
的移动电话及邮件，以便及时联络及会务组发确认函给您!，确保贵司参会顺畅及相关事项的及时通知。
填写完毕后请将传真至会务组联络办公室：<020－85677291> ，谢谢!
参加课程：《岗位设计、任职资格与薪酬设计高级研修班》
参会单位名称(Company Name)：_______________________________________参会人数：_________人
参会费用(Regular Free) ￥：______________元
培训联系人(Name)： ________________ 电话(Tel)：________________
传真(Fax)：________________
邮件(E-mail)：_____________
参会人(Name)：_____________移动电话(Mobile)：____________ 邮件(E-mail)：_______________
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预订服务项目：（请选择打“√”）：
□ 我需要预订____个标准单间；____个标准双间
□ 自行解决（不需要协助预定）
参会地点：（请选择打“√”） □1、上海兆安酒店 3/31－4/2
□2、深圳深南东路长安酒店 4/28-30
付款方式（请选择打“√”）： □1、现金 □2、转帐 □3、电汇
★备注：
1.请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
2.如果选择汇款，则请将在开课前把汇款底单传真至会务组,谢谢!
3.参加研讨会请带足名片，方便参会者之间的沟通与交流。
4.本课程可根据企业需要组织内训。
