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daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?xe3Qob3j?=)
Fri Oct 21 18:35:52 2011
From: =?GB2312?B?xe3Qob3j?= <jinjbyvtcxerxtis@glasslife.com>
To: mit-talk-mtg@charon.mit.edu
Date: Tue, 23 Oct 2012 06:46:36 +0800
mit-talk-mtg@charon.mit.edu
绩 效 考 核 暨 K P I + B S C 实 战 训 练 营
时间：2011年10月28-29日(广州)
时间：2011年11月17-18日(上海)
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【主辦單位】：３２１培 .訓 .網
【适合对象】：董事长、总经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【学习费用】：3200元(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
【认证费用】：600元/人;(不参加认证考试的学员无须交纳)
备 注：
1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁
发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,（国际国内认证／全球通行
／雇主认可／官方网上查询；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
【垂询電話】：４００—６９９９３２１ 杜.小.姐 劉.先.生
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◇课-程-目-的：
韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，
君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不
当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言
小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”
大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实
现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意
定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，
确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何
过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个
企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什
么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？
关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作
中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
◆◆问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事
实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话
说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实
标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期
等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售
肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其
实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，
那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不
同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？
◆◆◆问题二：职能部门该如何考核与评价
每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较
量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很
多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样
考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何
操作？
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？
◆问题三：为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目
标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超
额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太
好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的
目标呢？
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解
决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效
体系的设计以及推进方式。
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◇课-程-内-容：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周
期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保
证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标
和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？
没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周
期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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◇讲-师-介-绍：
蔡 巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战
专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾
为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全
面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿
人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄
牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证
发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、
TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北
京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广
州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、
首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团
等企业。
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[报 名 回 执 表]
F A X:４００—６９９９３２１转９９９９
我单位共___人報名參加2011年____月____日在□北京、□广州、□上海举办的:【绩效
考核暨KPI+BSC 实战训练营】；
单位名称：_______________________________ 参会人数:_________人
联系人：___________ 电 话:______________ 传 真：________________
参会费用:￥：__________元 邮 件：_____________________
参 会 人：_______________________________________________________
付款方式： □1、现金 □2、转帐
预订项目：□是、□否 住宿（请选择打“√”）
报名邮箱：baoming321hr@sina.com 退订邮箱：321pxw@sina.com（请注明退订）
参会方式：请您把培训回执表填写好回传，课前一星期您将会收到传真函，包括培训注意事项及详细安排。
