[6789] in Charon Mail Lossage
daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?K6luKyBLUEnT68a9uuK8xrf)
Thu Mar 21 06:27:28 2019
From: =?GB2312?B?K6luKyBLUEnT68a9uuK8xrfWv6ggK6luKw==?= <crsrzt@hzfeilong.com>
=?GB2312?B?ZQ==?=
To: mail-lossage@charon.mit.edu
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Date: Thu, 21 Mar 2019 18:27:15 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 3.11 Release [cn]
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绩效考核暨KPI+BSC实战训练营
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主办单位：深圳市一六八企业管理咨询有限公司
时间地点：2019年3月22-23日 上海
2019年4月12-13日 深圳
2019年4月19-20日 北京
2019年5月17-18日 上海
2019年5月24-25日 广州
2019年6月14-15日 北京
费 用：4580元/人 (包括培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
学员对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
认证费用：中级1000元/人；高级1200元/人 (参加认证考试的学员须交纳此费用，不参
加认证考试的学员无须交纳)
备 注：
1. 高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时
请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2. 凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加
培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC 国际职业资格认证中心《国
际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行
／雇主认可／联网查询）。
3. 课程结束后10日内将证书快递寄给学员。
咨询报名：0755-2834 7087 133 3737 7156 张小姐
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课程简介：
在这个移动互联网时代，媒体天天宣传各种个样的颠覆，很多企业都会产生互联网
焦虑，以往的管理经验、以往的制度流程，在未来还能适合吗？其实，人类基因的变化
需要几百万年才能完成。趋利避害，光明与阴暗并存这些人的特质，短期内不会改变，
这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑
基点存在，如何评价，如何分配利益就会是一个永恒的话题，所以，绩效管理依然是企
业所无法绕开的话题。
本课程围绕绩效管理体系设计展开，系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产
生的绩效制度、指标体系、绩效合同，讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。如：
签订绩效合同，员工互相争夺资源，和上级讨价还价怎么办？营销人员觉得自己的目标
完成难度大，职能部门员工目标难度小，怎么办？年初分解指标，大家互相推脱，怎么
办？同时，介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市
场化。
课程目标：掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题；
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培训内容：
第一部分 绩效管理概述
～ 作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要
满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地
方？
一. 人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
～ 绩效制度需要包含的内容是什么
～ 指标体系
～ 绩效合同需要包含的内容是什么
二. 绩效管理效果不好的问题分析
1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题；
～ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
～ 短期考核还是长期考核？
～ 短期利益还是长期利益？
～ 关键业绩还是非关键业绩？
～ 绩效管理如何与战略接口？
～ KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
～ 传统文化对绩效管理的影响
～ 为什么不愿意实现大大超额目标
～ 为什么推行绩效管理这么困难？
3. 管理基础对推行KPI的影响
第二部分：绩效管理制度的设计
～ 绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个
方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励
挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计--考核所采用的方法
1. 行为还是业绩
2. 模糊感觉判断法；
3. 关键事件法
4. 360°评估的是是非非；
5. 人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6. 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
～ 要不要排名？
～ 绩效排名设几档才合理；
～ 绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
～ 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
～ 部门人数很少怎么排名？
～ 主管是否要和员工一起排名？
～ 按照编制排名还是按照实际人数排名？
～ 经理给员工轮流坐庄怎么办？
～ 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
～ 排名的程序
7. kpi与okr；
8. 几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1. 短期考核与长期考核
2. 短期与长期如何结合
3. 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1. 评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2. 为什么一设置指标，部门就找借口--可控不可控问题
3. 选择kpi的维度
～ 为什么考核指标总是得100分--有效性
～ 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去--操作成本
～ 区分度
二、平衡计分卡--公司整体指标的设计
～ 绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地
图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、
部门的考核指标？
1. 什么是平衡计分卡；
2. 企业操作平衡计分卡的误区；
3. 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4. 编制战略地图的四大步骤
5. 战略地图编制需要注意的10个问题
6. 平衡计算分卡落实的三种方式；
7. 如何从公司战略地图中识别出指标
三．如何分解KPI
～ KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？
如何将KPI分解落实下去呢？
1. 指标分解所需要解决的问题
～ 团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2. 分解指标的2种基本思想
～ 按照驱动因素分解指标；
～ 按照责任人分解指标；
3. 按照驱动因素分解的四种方法
～ 按照指标的结构分解法；
～ OAM分解法；
～ 贡献路径图法；
～ 流程关键控制点法；
～ 四种方法的优缺点；
～ 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
4. 分解KPI指标的注意问题：
～ 权利对指标分解的影响、
～ 组织结构的影响、
～ 职责划分对指标分解的影响
～ 硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
～ 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
数据来源如何确定？
1. 为什么需要定义KPI
2. 财务指标定义时，需要注意的问题；
～ 销售收入类指标需要注意的问题
～ 成本指标考核需要注意的问题
～ 费用类指标需要注意的问题
3. 非财务指标，定义时需要注意的问题；
4. 指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据--自己
提供，别人提供，利益相关者提供？
五、无法量化任务指标如何定义--职能部门考核问题
～ 职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1. 职能部门工作的特点；
2. 难度不同的任务如何公平的考核；
3. 工作量不均衡如何处理？
4. 谁来制定任务？
5. 临时任务多如何处理？
6. 任务指标的定义模式；
7. 不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
六．目标值的确定
～ 每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家
就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1. 设定目标的痛苦；
2. 没有历史数据怎么办？
～ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3. 原点法定目标？还是突破法定目标？
4. 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5. 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6. 能不能不定目标，让员工你追我赶--赛马法
7. 资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8. 淡季旺季，对目标设定的影响；
9. 制定目标的程序
10. 目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
～ 企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分
而不加分？
1. 计分规则有哪些类别
～ 比率法；
～ 层差法；
～ 说明法；
2. 计分规则设计要素
～ 要不要封顶？
～ 难度不同怎么区分？
～ 要不要倒扣分
～ 不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1. 什么是指标的组合方式；
2. 组合方式的种类；
3. 设置权重的步骤与注意问题；
第四部分 不同部门考核设计的注意问题
～ 不同类别的部门，群体，如何综合运用前面的所有的知识，设计其绩效合同？
1. 部门经理的考核模式
～ 业务部门与职能部门经理的绩效模型
～ 绩效合同要点
2. 销售部门员工的绩效模型与考核特点
3. 研发部门员工的绩效模型与考核特点
4. 职能部门员工的绩效模型与考核特点
5. 生产员工的考核模型与绩效特点
6. 绩效制度编写需要注意的问题
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培训讲师：蔡巍
老师背景：毕业于西南交通大学，硕士。
hr老兵：2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、
酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。2005年开始，结
合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。 课程主要围绕绩效、薪酬设计
展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。
出版书籍：在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各
组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣--如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技
术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛--以薪
酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。并且与
北京大学出版社合作出版了新书《KPI--关键绩效指引成功》《BSC--平衡保证发展》，
之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。
授课风格：严谨务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。
培训采用案例研讨\情景模拟\视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
兴趣爱好：读书、跑步、游泳、自行车，曾经完成过8次全马，几十次半程马拉松。
咨询、培训客户主要有：百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、
深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码
头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、
万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿
车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、
东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地
产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉
连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久
泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。
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…………………………………报名回执表（复制有效）……………………………………
我单位共___ 人确定报名参加2019年__月______日在_____举办的《绩效考核暨KPI+BSC
实战训练营》培训班，请给予留位!
单位名称：______________________________________ 培训联系人：_____________
电 话：________________ 手 机：_________________ 传 真：__________________
E-mail：__________________________ 人数：_____人 参会费用共计：______ 元
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
缴费方式：□转帐 □现金 （在所选项上打“√”）
住宿预定（协助预订，费用自理）：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__月__
至__ 日(不用预定请留空)。
备 注：
1. 收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2. 在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，
以及详细的上课地址和路线图。
