[6721] in Charon Mail Lossage
daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?p+YgvKjQp7ncwO3WxrbItcT)
Tue Feb 19 21:48:20 2019
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To: mail-lossage@charon.mit.edu
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Date: Wed, 20 Feb 2019 10:48:22 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 3.11 Release [cn]
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
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主办单位：深圳市一六八企业管理咨询有限公司
时间地点：2019年3月15-17日 广州
2019年3月22-24日 上海
2019年4月12-14日 深圳
2019年4月19-21日 北京
2019年5月17-19日 上海
2019年5月24-26日 广州
学员对象：企\事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费 用：6800元/人 (含课程讲义、午餐、茶点等费用)
认证费用：中级1000元/人；高级1200元/人 (参加认证考试的学员须交纳此费用，不参
加认证考试的学员无须交纳)
备 注：
1. 高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时
请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2. 凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加
培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC 国际职业资格认证中心《国
际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行
／雇主认可／联网查询）。
3. 课程结束后10日内将证书快递寄给学员。
咨询报名：0755-2834 7087 133 3737 7156 张小姐
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课程背景：
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体
现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用
的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激
发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我
们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改
革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家
蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健
康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
课程目标：
～ 掌握绩效制度，kpi指标体系，绩效合同设计的方法,学习不同企业在推行绩效过程
中的成功与失败经验与案例，掌握薪酬与绩效挂钩的技巧。
～ 掌握薪酬设计的方法论，学习岗位设置与价值评估，薪酬调查，薪酬决策，带宽设
计的方法。
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培训内容：
★ 绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）
第一部分 绩效管理概述
～ 作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要
满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地
方？
一. 人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
～ 绩效制度需要包含的内容是什么
～ 指标体系
～ 绩效合同需要包含的内容是什么
二. 绩效管理效果不好的问题分析
1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题；
～ 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
～ 短期考核还是长期考核？
～ 短期利益还是长期利益？
～ 关键业绩还是非关键业绩？
～ 绩效管理如何与战略接口？
～ KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
～ 传统文化对绩效管理的影响
～ 为什么不愿意实现大大超额目标
～ 为什么推行绩效管理这么困难？
3. 管理基础对推行KPI的影响
第二部分：绩效管理制度的设计
～ 绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个
方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励
挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？
一、绩效制度设计--考核所采用的方法
1. 行为还是业绩
2. 模糊感觉判断法；
3. 关键事件法
4. 360°评估的是是非非；
5. 人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法；
6. 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
～ 要不要排名？
～ 绩效排名设几档才合理；
～ 绩效排名每个档次设计什么比例才合理；
～ 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；
～ 部门人数很少怎么排名？
～ 主管是否要和员工一起排名？
～ 按照编制排名还是按照实际人数排名？
～ 经理给员工轮流坐庄怎么办？
～ 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？
～ 排名的程序
7. kpi与okr；
8. 几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1. 短期考核与长期考核
2. 短期与长期如何结合
3. 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？
第三部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1. 评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为
2. 为什么一设置指标，部门就找借口--可控不可控问题
3. 选择kpi的维度
～ 为什么考核指标总是得100分--有效性
～ 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去--操作成本
～ 区分度
二、平衡计分卡--公司整体指标的设计
～ 绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地
图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、
部门的考核指标？
1. 什么是平衡计分卡；
2. 企业操作平衡计分卡的误区；
3. 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
4. 编制战略地图的四大步骤
5. 战略地图编制需要注意的10个问题
6. 平衡计算分卡落实的三种方式；
7. 如何从公司战略地图中识别出指标
三．如何分解KPI
～ KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？
如何将KPI分解落实下去呢？
1. 指标分解所需要解决的问题
～ 团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2. 分解指标的2种基本思想
～ 按照驱动因素分解指标；
～ 按照责任人分解指标；
3. 按照驱动因素分解的四种方法
～ 按照指标的结构分解法；
～ OAM分解法；
～ 贡献路径图法；
～ 流程关键控制点法；
～ 四种方法的优缺点；
～ 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法；
4. 分解KPI指标的注意问题：
～ 权利对指标分解的影响、
～ 组织结构的影响、
～ 职责划分对指标分解的影响
～ 硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四．指标词典的编制
～ 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
数据来源如何确定？
1. 为什么需要定义KPI
2. 财务指标定义时，需要注意的问题；
～ 销售收入类指标需要注意的问题
～ 成本指标考核需要注意的问题
～ 费用类指标需要注意的问题
3. 非财务指标，定义时需要注意的问题；
4. 指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据--自己
提供，别人提供，利益相关者提供？
五、无法量化任务指标如何定义--职能部门考核问题
～ 职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？
1. 职能部门工作的特点；
2. 难度不同的任务如何公平的考核；
3. 工作量不均衡如何处理？
4. 谁来制定任务？
5. 临时任务多如何处理？
6. 任务指标的定义模式；
7. 不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？
六．目标值的确定
～ 每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家
就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？
1. 设定目标的痛苦；
2. 没有历史数据怎么办？
～ 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？
3. 原点法定目标？还是突破法定目标？
4. 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？
5. 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？
6. 能不能不定目标，让员工你追我赶--赛马法
7. 资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8. 淡季旺季，对目标设定的影响；
9. 制定目标的程序
10. 目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
～ 企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分
而不加分？
1. 计分规则有哪些类别
～ 比率法；
～ 层差法；
～ 说明法；
2. 计分规则设计要素
～ 要不要封顶？
～ 难度不同怎么区分？
～ 要不要倒扣分
～ 不同计分规则设计的要素；
八．权重的设计
1. 什么是指标的组合方式；
2. 组合方式的种类；
3. 设置权重的步骤与注意问题；
第四部分：不同部门考核设计的注意问题
～ 不同类别的部门，群体，如何综合运用前面的所有的知识，设计其绩效合同？
1. 部门经理的考核模式
～ 业务部门与职能部门经理的绩效模型
～ 绩效合同要点
2. 销售部门员工的绩效模型与考核特点
3. 研发部门员工的绩效模型与考核特点
4. 职能部门员工的绩效模型与考核特点
5. 生产员工的考核模型与绩效特点
6. 绩效制度编写需要注意的问题
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★ 岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）
第一部分 概述
～ 二个目标，一个核心，五大基本要素
一、薪酬设计的目标是什么
二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题
三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情
四、薪酬设计考需要考虑的问题点：
～ 职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况
五、薪酬设计的矛盾点：
～ 以岗定薪还是按照技能定薪？
～ 能力强的人业绩一定好吗？--按照技能还是按照业绩定薪
～ 我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？--内部公平与外部公平的矛盾
～ 公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？--团队与个体的矛盾
～ 按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？--绩效工资的问题
～ 营销人员是按照提成制？还是奖金制？
第二部分
一、岗位分析：
1. 岗位分析的三大目标
～ 优化分工与职责设置
～ 编制任职资格
～ 确定编制
2. 职责编制的方法
～ 如何开展部门职能和岗位说明书的编制？
～ 职责编制的方法；
～ 分工需要考虑的问题；
～ 纵向分工
～ 横向分工--专业化还是工作扩大化
～ 如何编制岗位职责；
3. 任职资格与晋升通道的设计
～ 职位族划分与晋升通道的设计；
～ 岗位任职资格编制的方法；
4. 如何确定编制的工具方法
～ 业务数据分析法；
～ 劳动效率定编法；
～ 比例法；
～ 预算控制法；
第三部分 薪酬设计
一、薪酬设计需要解决的矛盾--内部公平性
～ 内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量
1. 内部互相攀比--为什么要职位评估；
2. 职位评估所使用的方法；
3. 常见的职位评估的工具介绍；
4. 各种职位评估模型的倾向性；
5. 如何设计或者选择职位评估模型；
6. 职位评估的程序与注意问题；
7. 职位评估演练；
二、薪酬设计需要解决的矛盾--外部公平性
～ 一旦薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职。
所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进
而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。
1. 招不到人或者人跑了怎么办？--外部公平性；
～ 如何自己做薪酬调查；
～ 界定市场需要考虑的问题
～ 调查需要调查什么样的内容
～ 如何对调查的结果进行统计和分析
～ 什么企业最适合自己调查
2. 外部资料获得数据如何选择渠道
3. 如何选择薪酬调查公司；
4. 如何处理薪酬调查的数据--回归曲线的编制；
5. 内部公平与外部公平不一致应该如何处理
6. 如何确定薪酬水平；
～ 竞争对薪酬水平的影响
～ 企业的发展阶段对薪酬水平的影响
～ 工作的可替代性对薪酬水平的影响
～ 企业的财务状况对薪酬水平的影响
7. 酬决策建议案例
三、薪酬结构的划分；
～ 薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，
如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的
钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题
1. 什么是薪酬结构；
2. 各项工资结构及功能，具体如何运用？
3. 薪酬的幅度与重叠度的计算；
4. 宽带还是窄带；
5. 薪级的划分；
6. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题
～ 绩效薪酬的钱谁出？-你要动谁的奶酪
～ 行业特点--个人的努力程度对效益的影响与绩效薪酬比例的关系
～ 管理层次--高层、中层、基层拿出一个什么比例才合理？
～ 历史传统--公司的文化传统对绩效薪酬比例的影响
～ 职位序列--营销、研发、生产、职能部门，拿出什么比例才合理？
四、薪酬与能力的关系
～ 为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的
弯路，我们如何避免走弯路？
1. 薪酬为什么需要和能力挂钩--某企业薪酬困境
2. 什么情况下需要与能力挂钩--所有职位都要设置技能工资吗？某企业的劳动效率与
技能工资关系的分析
3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
4. 如何评估员工能力；
～ 知识、技能、职业素养
5. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
五、营销人员工资发放需要考虑的问题
～ 提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么
时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？
1. 提成制与奖金制的特点
2. 什么时候用提成，什么时候用奖金
～ 发展阶段、管理水平、管理层级、行业特征
3. 提成制需要注意的问题点
～ 提成的比例如何定？
～ 抓住几个客户，没有进取心怎么办？
～ 业务员争夺资源，怎么办？
～ 业务员急功近利怎么办？
六、奖金制操作中需要注意的问题
～ 除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需
要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，
应该如何挂钩？按照分数发还是按照绩效排名；
七、奖金设计与外部因素的影响
～ 行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保
底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？
1. 老总的奖金究竟该不该发？
2. 采购经理的奖金究竟该不该发？
3. 如果过滤外部因素的影响；
八、年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1. 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2. 几种模式优缺点的对比；
3. 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
九、研发人员的项目奖金应该如何发放
～ 研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理？项目内部成员的钱应
该如何分配才公平合理？
1. 项目整体奖金应该如何确定
2. 项目成员如何分配？
十、发奖金的周期
1. 奖金周期与考核周期；
2. 年终奖还是年中奖；
3. 时机选择要考虑的要点；
4. 奖金的滞后性
十一、薪酬管理
～ 如何分析薪酬体系是否起到了激励作用，体系是否有效，是老板非常关注的问题，
投入就必须有产出，如何从宏观微观角度分析薪酬？
1. 薪酬分析；
～ 企业宏观的薪酬分析--投入产出；
～ 微观的薪酬分析--内部竞争比率与外部竞争比率；
～ 企业如何进行人工成本管理？人工成本是如何构成的，如何进行分析与风险控制？
2. 如何给员工设计加薪
～ 按照业绩考核成绩加薪；
～ 分数与排名对加薪的影响；
～ 按照能力加薪；
～ 按照能力与业绩综合考虑加薪；
～ 按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
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培训讲师：蔡巍
老师背景：毕业于西南交通大学，硕士。
hr老兵：2000年加入顾问行业，18年顾问从业经验。曾为汽车、电力、家电、金融、
酒店、互联网企业等多个行业的企业进行过全面的人力资源咨询服务。2005年开始，结
合多年顾问的管理实践经验，开始边做咨询边做培训。 课程主要围绕绩效、薪酬设计
展开，曾经为数千家企业提供过公开课内训服务。
出版书籍：在19年的顾问生涯中，先后与姜定维先生合著出版了将平衡计分卡在各
组织层面落实的绩效管理书籍《奔跑的蜈蚣--如何以考核促进成长》，和将薪酬设计技
术与企业管理模式、企业文化、企业战略相结合的薪酬原理书籍《吹口哨的黄牛--以薪
酬留住员工》。名列国内各大经管图书排行榜，多次重印，获得了良好的评价。并且与
北京大学出版社合作出版了新书《KPI--关键绩效指引成功》《BSC--平衡保证发展》，
之后出版了《如何发奖金》获得业界的广泛好评。
授课风格：严谨务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。
培训采用案例研讨\情景模拟\视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
兴趣爱好：读书、跑步、游泳、自行车，曾经完成过8次全马，几十次半程马拉松。
咨询、培训客户主要有：百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、
深圳航空公司、国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码
头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、
万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿
车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、
东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、佳兆业地
产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉
连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久
泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。
……………………………………………………………………………………………………
…………………………………报名回执表（复制有效）……………………………………
我单位共___ 人确定报名参加2019年__月______日在_____举办的《企业绩效考核与薪
酬体系设计实战特训班》，请给予留位!
单位名称：______________________________________ 培训联系人：_____________
电 话：________________ 手 机：_________________ 传 真：__________________
E-mail：__________________________ 人数：_____人 参会费用共计：______ 元
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
缴费方式：□转帐 □现金 （在所选项上打“√”）
住宿预定（协助预订，费用自理）：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__月__
至__ 日(不用预定请留空)。
备 注：
1. 收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2. 在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，
以及详细的上课地址和路线图。
