[6101] in Charon Mail Lossage
daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?K6arwLTX1Luqzqqx6rjLxvP)
Wed Apr 11 05:39:28 2018
From: =?GB2312?B?K6arwLTX1Luqzqqx6rjLxvPStbXE1+680bncwO3Ktbz5pqsr?=
<kinden@yuwangcn.com>
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To: mail-lossage@charon.mit.edu
Content-Type: text/plain;charset="GB2312"
Date: Wed, 11 Apr 2018 16:57:40 +0800
X-Priority: 2
X-Mailer: FoxMail 3.11 Release [cn]
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任职资格管理与人才梯队建设--来自华为等标杆企业的最佳管理实践
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主办单位：深圳市一六八企业管理咨询有限公司
时间地点：2018年4月20-21日 上海
2018年5月26-27日 深圳
2018年6月09-10日 北京
费 用：4580元/人 (包括培训教材、午餐、以及上下午茶点等)
学员对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士。
咨询报名：0755-2834 7087 133 3737 7156 张小姐
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课程背景：
以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同，一般意义上的培训发展又无法
全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体
系和能力管理，能逐步形成“群体成长”的良性机制。然而，许多管理者对此依然感
到困惑--如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案？如何快速掌握任职资格体
系设计要点？如何保证任职资格体系执行落地？
针对以上问题，我们特邀原华为战略产品部总监范金先生，与我们一同分享《任
职资格管理与人才梯队建设》的精彩课程。本课程以“以企业面临的人才选拔、人才
培养、人才激励的核心问题为导向”为特点，整个教学过程将采用关键要点案例分析、
最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实
践的同时，实现与本企业实际工作的对接。
课程特色：
～ 整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练
等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。
课程主题：
～ 如何将战略地图与人才地图有效联动？
～ 如何规划企业的核心人才队伍？
～ 如何建立员工的双重晋升通道？
～ 如何客观公正的对员工的能力水平进行评价？
～ 高绩效的人是不是就等于高潜质（HP：High Potential）？
～ 为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
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培训内容：
一、人才驱动组织转型--华为的成功实践
1、 华为“以客户为中心”的组织转型演进过程
a) 从职能型组织向矩阵型组织的转型--华为1998-2003管理变革（IPD/ISC）
b) 从矩阵型组织向平台型组织转型--华为铁三角组织变革：前方铁三角+后方大平
台+项目式运作
2、 基业长青“组织变革转型”系统模型
～ 研讨：为什么组织变革往往以失败者居多？
3、 华为人力资源发展的四个阶段--“人才驱动组织转型”的人力资源保障
4、 组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义
～ 案例1：华为核心人才类别的演变
～ 案例2：华为研发人员任职资格体系的演变
二、双重晋升路径设计
1、 职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比：基于岗位、基于能力、基于岗
位+能力
～ 案例：基于岗位的通道设计
～ 案例：基于能力的通道设计
2、 职位类别划分--建立职业发展通道的基础
～ 案例：华为职业发展通道的演变
～ 案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
3、 专业技术类职业发展能力级别定位模型图设计
～ 案例：腾讯的产品经理的“段位”
～ 讨论：研发通道、销售通道设计模型
4、 专业技术人才的成长路径
～ 讨论：为什么你工作十年了，还没有成为专家？
三、专业等级评价标准设计、领导力建模
1、 专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
～ 讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
～ 讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
2、 任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
3、 任职资格等级标准--“专业知识”的设计方法
～ 案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计
4、 任职资格等级标准--“专业素质”的设计方法
～ 讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
5、 任职资格等级标准--“专业技能”的设计方法
～ 案例：研发人员、销售人员专业技能标准设计
四、人才规划队伍及人才盘点
1、 人才队伍规划
～ 案例：某知名企业人才队伍规划（结构与数量）
2、 能力评估的常用模式--专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
3、 专业技术人员的能力评估与人才盘点
～ 案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
4、 领导力360°评估+BEI面谈
～ 讨论：360评估常见问题及规避措施
5、 什么样的人属于高潜质人才（HP：High Potential）？
～ 讨论：高潜质人才认识的误区--高绩效=高潜质
6、 高潜质人才的评价
～ 分享：高潜质人才评价的三种模型
7、 人才盘点结果--人才地图的绘制及解析
～ 案例：某企业核心人才盘点结果及解析
五、在岗人员能力提升培养
1、 人才培养721模型
～ 讨论：为什么企业在人才培养领域投入很大，但往往收效甚微？
2、 成长路径/学习路径图设计
～ 案例：某专业人才学习路径图设计
3、 行动学习
～ 案例：某企业领导力提升行动学习项目
六、后备人才梯队建设
1、 传统人才梯队建设的问题
2、 人才梯队资源池建设系统模型
～ 案例：华为等企业的人才梯队建设介绍
3、 后备人才的培养规划
～ 案例：华为的后备人才层次结构、数量规划
4、 后备人才选拔标准设计
～ 案例：华为如何通过人才选拔，强化公司的核心价值观？
5、 后备人才的培养方案设计
6、 后备人才的考察、筛选与淘汰
～ 后备人才的培养激励--如何有效管理后备人才的培养？
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培训讲师：范金（Jason Fan）
5 年华为工作经历，15年管理咨询经验，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深
合伙人、总经理，专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询，任职资格
领域国内知名专家，著《任职资格与员工能力管理》。
曾主持80多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、
后备梯队的选拔与培养等项目。服务的客户包括：中航工业集团某著名研究所、中国
电子科技集团某著名研究所、中国中车株洲所、TCL 集团、OPPO、徐工重型、华星光
电、创维数字、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、
长安铃木、云天化、长虹置业、卫华集团等。对中国各类研究所、国企、民企、合资
企业的任职资格体系、领导力、组织优化、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系
变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、
中集集团、TCL 集团、厦门钨业集团、华峰集团等数百家企业，清华大学、上海交通
大学、武汉大学商学院提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划
等培训。
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—————————————报名回执表（复制有效）—————————————
我单位共___ 人确定报名参加2018年___月______日在_____举办的《任职资格管理与
人才梯队建设》培训班，请给予留位!
单位名称：______________________________________ 培训联系人：_____________
电 话：_________________ 手 机：________________ 传 真：__________________
E-mail：__________________________ 人数：_____人 参会费用共计：______ 元
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
参会人员：_____________ 部门/职务：_____________ 联络手机：_______________
缴费方式：□转帐 □现金 （在所选项上打“√”）
住宿预定（协助预订，费用自理）：双人房___间；单人房___间，住宿时间：__月__
至__ 日(不用预定请留空)。
备 注：
1. 收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2. 在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，
以及详细的上课地址和路线图。
