[2379] in Zephyr_Comments
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daemon@ATHENA.MIT.EDU (=?GB2312?B?jY/Ou7fWzvahosjOwprZWbj)
Sun Jul 16 13:44:03 2006
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From: =?GB2312?B?jY/Ou7fWzvahosjOwprZWbjxxWPQvbPq1E/Tiw==?=
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Date: Mon, 17 Jul 2006 01:45:59 +0800
★★★ 崗位分析、任職資格與薪酬設計高級研修班 ★★★
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主 辦：斐捷-企業-顧問-有限公司
時 間：2006年7月21-7月23日
地 點：深圳新大洲酒店
時 間：2006年8月11-8月13日
地 點：北京新兴宾馆
時 間：2006年9月1--9月-3日
地 點：上海良安大饭店
費 用：3800元/人(含講義、午餐、茶點、合影、通訊錄)
学员对象：CEO、总经理、财务总监、各部门经理、企业负责人等
諮詢電話：0 2 0 - 8 5 2 3 9 5 2 1 報名傳真：0 2 0 - 8 5 2 3 9 5 2 0
聯-系-人：陈先生、趙小姐
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課程背景：
爲什麽存在明顯的冗員和低效，但很多部門卻仍在高喊人手短缺？
爲什麽採取競聘上崗，而員工卻認爲這只是領導玩弄的人事調整“把戲”？
爲什麽提供了高額的薪酬和福利，但員工的積極性和企業的經營績效卻依然沒有改
進？
爲什麽“空降兵”不好用，而“自己人”卻很難培養起來？
爲什麽........？
對於企業領導和人力資源管理者而言，諸如此類的問題可謂千頭萬緒，如何建立一
套系統性的解決方案，而不只是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，成了我們迫切需要研究
和解決的重大課題。
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課程特色：
課程根據原華爲培訓總監、華爲人力資源部副總裁吳建國先生的多年實踐經驗與研
究成果。從國內企業所面臨的實際問題出發，通過各種典型案例的講解和分析，以
及類比現實環境的操作演練，提升企業人力資源管理者系統性解決問題的能力和實
施操練。
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講師介紹：
吳建國（Jim Wu）,澳大利亞悉尼大學MBA，中科院研究員，日本東北大學客座教授
清華大學.華爲大學特聘教授，《IT經理世界》及中國企業培訓網資深顧問.留學回
國之後，曾多次深入通用電氣（中國）、摩托羅拉（中國）、中國聯通等著名企業
從事人力資源管理的專案研究，研究領域包括公司戰略、組織機構變革、企業文化
績效管理、薪酬與激勵等.1996年-2002年，任職華爲技術有限公司，歷任人力資源
部副總裁兼培訓總監、産品策略總監、公司總裁助理等，主持參與華爲薪酬改革項
目、績效管理專案，任職資格管理專案，私募與上市籌備專案等。2002年7月-迄今
專職于企業人力資源管理諮詢行業，先後爲三一重工、玉柴機器、魯能電力等數十
家企業進行薪酬改革方案設計、績效改進方案設計、職業發展規劃設計、企業培訓
體系設計等。
接受過吳建國先生培訓客戶包括：
IBM（中國）、西門子（中國）.華爲技術、聯想集團、中國電信、中國網通、中國
移動、中國聯通.中興通訊、美的集團.金蝶軟體、長城電腦、中海油、萬科地産、
中海地産、華僑城地産、聯合證券、清華大學等
吳建國以其扎實的理論功底、生動實用的企業案例分析。風趣幽默的語言風格，獲
得客戶企業的高度評價。
●客戶評價
“吳老師不僅理論功底扎實，對中國企業人力資源管理所存在的問題也有非常準確
的把握，他所分析的案例，在我們公司基本上都遇到過。”
-——三一重工總經理助理 甯文偉
“技術和專業人才的職業發展，一直是困擾我們的難題，吳老師講授的任職資格設
計方案，非常便於操作，我們終於找到了一個很好的解決辦法。”
-——玉柴機器常務副總經理 梁和平
“我們以前的薪酬制度一直是“二張皮”，錢花了不少，但激勵效果卻沒有體現，
如果早一點請吳老師給我們講解一下的話，可以少走很多的彎路。”
-——銀佳科技總經理 鄒立堅
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課程內容安排：
第一部分：崗位設計（第一天）
一、企業戰略與人力資本增值
案例：華爲的人才戰略與實施
1、人力資源管理的系統模型
企業人力資源管理職能劃分的科學依據
2、現實中國企業所面臨的關鍵問題
問題討論：如何從人事管理走向人力資本管理？
二、組織設計
1、組織設計的基本原則
案例分析：組織設計與業務流程的關係
2、現有組織的基本模式
問題討論：職能型組織的優劣？
問題討論：如何減少部門之間的“扯皮”？
3、組織設計的基本方法
案例分析：以下組織存在哪些關鍵問題？
三、崗位設計
1、工作分析
工作分析包含的主要內容
工作分析的基本方法
2、工作分析的輸出——崗位說明書
崗位說明書中的六個重要內容
案例分析：比較三個企業崗位說明書的差異
案例分析：崗位說明書設計的難點
崗位說明書的設計步驟
3、崗位說明書的典型應用範例
在績效管理的應用——崗位職責與衡量標準
在薪酬管理中的應用——崗位價值評估
在人才招聘與調配中的應用
其他應用
第二部分：任職資格（第二天）
案例：從“集體辭職”看華爲建立任職資格體系的初衷
案例：Y公司（一家大型國有企業）所面臨的問題
任職資格體系的三大組成部分
一、職業發展通道設計
1、職業發展通道設計模型
案例：華爲的“五級雙通道”
2、職業發展通道設計原則
3、職業發展通道的應用
案例分析：A公司如何解決“下崗幹部”的安置問題
二、任職資格標準的設計
1、 標準設計的基本原則
案例分析：如何實現人與崗位的“完美匹配”
2、標準設計的基本方法
爲什麽“基於行爲的標準”才是有效的標準
行爲標準設計的難點
案例：區別“行爲標準”與“非行爲標準”
標準設計的三種基本方法
演練：行爲標準類比設計
3、 管理者任職資格標準設計
問題分析：爲什麽標準一般是從管理者開始？
案例：二家著名企業管理者任職資格標準模型
4、專業/技術類任職資格標準設計
演練：技術類員工任職資格標準類比設計
案例：技術類、營銷類、專業類任職資格標準設計示例
三、資格認證
1、初次認證與周期性認證
2、資格認證的基本步驟
3、如何簡便有效的進行資格認證
案例：舉證庫設計與IT系統支援
四、任職資格體系的典型應用
1、“競聘上崗”
2、職業發展規劃設計
案例：華爲用任職資格促進員工隊伍的職業化
3、培訓體系設計
第三部分：薪酬設計（第三天）
一、薪酬戰略
1、以合理的薪酬結構獲取企業的競爭優勢
案例：華爲、摩托羅拉薪酬結構分析
2、薪酬體系評價的四個基本要素
案例：四類典型員工的薪酬期望
3、薪酬如何支援企業戰略目標的實現
二、3P薪酬設計
1、基於崗位、勝任能力和績效的薪酬體系
案例：公平性對員工心態的影響
2、市場定價的基本依據
案例：界定工資等高線的因素
三、基於崗位的薪酬設計
1、崗位價值評估的四種方法
案例分析：評價三個典型崗位的價值
2、因素評估法及其應用
演練：七要素崗位價值評估法
四、基於能力的薪酬設計
1、任職資格等級與薪酬的對接
案例：H公司的能級工資設計方案
2、能級工資與崗位工資的結合
演練：A公司營銷與研發系統的工資體系設計
五、全面薪酬體系設計
1、工資曲線、級差、重疊度設計技巧
案例：爲B公司設計薪點表
2、基於績效的浮動薪酬設計
3、薪酬調整矩陣的設計
4、寬帶薪酬結構的廣泛應用
5、工資遞延支付的技巧
6、四種長效激勵方案的選擇
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▓▓▓▓▓【報名回執表】▓▓▓▓▓
我們要參加《崗位分析、任職資格與薪酬設計高級研修班》學習，請給予留位
請傳真到 0 2 0 - 8 5 2 3 9 5 2 0 培訓部-陈先生
單位名稱：_________________________________________________
培訓聯繫人：________聯繫電話：____________聯繫傳真：_____________
移動電話：________________電子郵箱：_____________________________
參加人數：___________人 費用總計：_______元
參 會 人：_____________所任職務：_______________移動電話：______________
參 會 人：_____________所任職務：_______________移動電話：______________
參 會 人：_____________所任職務：_______________移動電話：______________
付款方式：（請選擇打鈎 ）□1、現金□2、電匯□3、轉帳
請您選擇參會地點：（請選擇打“√”） □1、深圳 □2、北京 □3上海
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